L’innovation de rupture dans l’agroalimentaire constitue un enjeu stratégique. Elle permet de conserver un avantage concurrentiel, de répondre aux nouvelles attentes des consommateurs et de s’adapter aux évolutions du marché et de l’environnement. Elle offre de nombreuses opportunités mais présente également des défis significatifs. Pour décrypter cette réalité complexe, nous avons recueilli les témoignages de trois acteurs aux profils distincts : Hélène Briand de Verley, start-up pionnière de la fabrication de protéines laitières par fermentation de précision ; Guillaume GASC du groupe coopératif Eureden et Julie Vidal du groupe Aoste
Quand l’idée rencontre l’opportunité
Quand une idée croise une opportunité, souvent portée par un contexte spécifique, naît l’innovation de rupture. Chaque avancée répond à un enjeu sociétal majeur, qui peut se déclencher différemment selon les situations.
Pour Hélène, tout a commencé par une association de compétences : « Le déclencheur de ce projet, ça a été une rencontre. Je suis ingénieure agro et le grand enjeu pour notre filière est d’anticiper comment nourrir la population. Donc quand j’ai rencontré mon associé qui avait déjà l’idée, je lui ai apporté la partie technique. Sa vision ? Produire des protéines plus durables, plus fonctionnelles; par fermentation de précision, avec une ambition claire : On a été la première société au monde à produire des protéines recombinantes fonctionnalisées »
Guillaume développe chez Eureden une approche de complémentarité avec le projet Transformation A la Ferme : « Le projet repose sur la création d’une nouvelle offre de service de la coopérative pour accompagner et faciliter le travail des agriculteurs qui font de transformation à ferme et de la vente directe. L’objectif, c’est de réapproprier la production locale durable et saine par les agriculteurs avec un lien plus proche vers les consommateurs. »
Julie Vidal décrit l’innovation chez Aoste dans un contexte différent : « Le groupe Aoste se transforme, évolue et notre objectif est de trouver de nouvelles sources de croissance et de nouveaux business models pour nous adapter et anticiper un monde de plus en plus complexe. » Le symbole de cette transformation ? « On s’est lancés dans le végétal depuis avril 2024, c’est un tournant pour l’entreprise qui vend de la charcuterie depuis près de 50 ans. »
Les étapes du développement : trois approches, une même rigueur
La startup biotech : de l’idée à l’industrialisation
Hélène détaille un parcours méthodique :« Les grandes étapes, c’est déjà de mettre sur le papier l’idée, le premier business plan et puis après de lever les premiers fonds pour déployer le projet. » Elle poursuit : « on rentre dans la phase de scale-up qui permet de démontrer la technologie à l’échelle labo, puis après à l’échelle pilote et enfin de préparer l’industrialisation. »
Eureden : sortir du cadre pour développer le projet d’innovation
Guillaume souligne l’intérêt d’aller chercher des expertises et regards externes pour avancer sur un projet new business : « Accélérer notre projet en mode start-up en sortant des murs nous a apporté 2 choses principales : bénéficier de l’accompagnement d’experts qui ont challengé le projet à différentes étapes et une montée en compétences rapide de l’équipe sur différents savoir-faire nécessaires à l’accélération d’un projet. »
Aoste : agilité et co-construction
Julie témoigne d’une approche structurée mais rapide : « En 9 mois seulement, nous avons pu présenter au comité de direction tout un nouveau business model et des nouveaux concepts de produits. Nous avons réalisé une 1ère phase d’exploration, d’analyses pour comprendre les attentes et les freins des consommateurs. Ensuite nous avons eu une 2ème phase de faisabilité, pour tester concrètement l’opportunité, cette phase est allée jusqu’à la création d’un prototype que nous avons testé en usine. »
Les ressources nécessaires selon la taille des structures
Trois structures, trois stratégies : comment chacun mobilise ses ressources clés
Pour Verley, Hélène souligne d’abord l’importance de l’accompagnement technique au démarrage : « On avait besoin d’un accompagnement technique. C’est top parce qu’on avait des experts techniques qui pouvaient nous aider sur nos choix. On avait aussi besoin de locaux, de labos pour manipuler. » Ce soutien, apporté par l’incubateur Foodshaker, a constitué un levier clé pour structurer leur développement.
Elle rappelle également que le financement est crucial, tout comme la qualité des associés et des équipes : « Sans argent, on ne peut pas faire grand-chose. […] L’associé, c’est clé aussi […] et enfin, les équipes. Savoir recruter les bonnes personnes au bon moment, ce sont pour moi les ressources les plus précieuses. »
Consciente de ses propres limites, elle précise : « J’ai un bagage technique, mais plutôt généraliste. Je n’avais pas de bagage en biotechnologie, c’est pour ça que très vite, j’ai recruté notre directrice scientifique. »
Du côté d’Eureden, Guillaume met en lumière la valeur du réseau et du partage d’expérience : « On a participé à une promotion du programme d’accélération Le Zesteur avec 4 autres start-up, ce qui nous a permis de faire un partage d’expériences.» Ce choix d’accompagnement s’est fait pour trois raisons principales, explique-t-il : « La première, c’est son identité forte sur l’Agri Food Tech, c’est notre cœur de métier chez Eureden. Ledeuxième, c’est l’apport des experts dans les bootcamps qui nous ont permis de monter en compétences, et le troisième, c’est l’effet réseau. »
Enfin, pour le groupe Aoste, Julie décrit une organisation intégrée et pluridisciplinaire, où « des fonctions marketing, R&D, supply chain, qualité, commercial, sont intégrées à la cellule innovation et travaillent ensemble, de manière agile et focus, pour trouver de nouvelles sources de croissance. »
Pour soutenir cette dynamique, Aoste a choisi d’intégrer un consultant externe à son équipe : « Le fait d’intégrer un consultant externe à notre cellule innovation a apporté beaucoup de valeur. L’expert Isara Conseil a été un pilier, un membre de l’équipe à part entière. Il a joué un vrai rôle de facilitateur et a su prendre plusieurs casquettes : apporter une vision globale, de la méthode, nous aider à prioriser les projets, à recentrer les débats, anticiper et gérer les risques. »
Les facteurs de réussite sur le marché
Identifier le bon marché au bon moment
Hélène livre un conseil stratégique : « Qu’est-ce qui fait qu’une innovation de rupture réussit à se concrétiser sur le marché ? C’est de savoir sur quel marché la positionner. »
Elle recommande une approche progressive :« Parfois on veut faire de l’innovation de rupture et tout disrupter, mais il faut le faire étape par étape. On appelle ça le « low-hanging fruit», c’est commencer par une étape qui va permettre d’avoir un revenu rapidement et sécurisé pour après aller disrupter le marché. »
L’importance du partage et du challenge
Guillaume retient de son expérience : « C’est important de partager autour de ses idées, c’est la réalisation qui compte dans un projet d’intrapreneuriat. Et quand on a un cadre qui facilite les échanges libres pour challenger son projet et prendre les bonnes orientations, c’est vraiment le plus important. »
Accepter l’échec comme partie du processus
Julie insiste sur l’importance de capitaliser sur les échecs : « En innovation nous lançons beaucoup de projets, certains sont des succès, d’autres non, c’est l’ADN même de notre activité et il faut savoir appréhender au mieux les échecs, en tirer des apprentissages et rebondir. »
Trois parcours, une leçon commune
Ces témoignages révèlent que l’innovation de rupture ne suit pas un modèle unique mais nécessite une adaptation constante aux spécificités de chaque structure.
Pourtant, une constante émerge : l’importance cruciale d’un accompagnement adapté. Que ce soit l’incubateur Foodshaker pour les phases d’émergence, l’accélérateur Le Zesteur pour la montée en compétences sectorielles et le réseau, ou le consulting Isara Conseil pour l’expertise intégrée, chaque accompagnement répond à des besoins spécifiques et constitue un facteur clé de réussite.
L’innovation de rupture dans l’agroalimentaire n’est donc pas qu’une question de technologie révolutionnaire, mais une démarche méthodique qui combine vision stratégique, expertise et accompagnement personnalisé. Ces trois parcours nous enseignent que réussir son innovation de rupture, c’est savoir mobiliser les bonnes ressources au bon moment, quelle que soit la taille de sa structure.
